礼品网怎么用:亚马逊:如何让沉重的“飞轮”转起来?

编者按/亚马逊,世界电子商务巨头,其股价在2000年的互联网泡沫危机中下跌了近80%,在2008年的金融危机中下跌了44%,一直坚持“关注客户价值”的选择,其市值现已达到1.25万亿美元,其股价已从2020年初疫情刚刚爆发时的每股1800美元左右飙升至2500美元左右

亚马逊成立于1995年,直到2015年才实现第一个季度利润。这并不是说亚马逊没有能力盈利,而是说它没有选择主动去盈利,并把赚来的钱都用来扩大业务。亚马逊,首席执行官杰夫贝佐斯,甚至坚持坚定的立场,即“只要有机会,长期亏损投资并非不可接受。”

这个故事可以追溯到2000年,当时亚马逊在互联网泡沫的影响下濒临破产。这时,创始人杰夫贝佐斯邀请管理专家吉姆柯林斯,后者立即阻止了亚马逊公司当时寻求创新、突破和新的救命稻草。相反,它组织亚马逊公司的高管讨论支持亚马逊公司过去可持续成功的关键因素和基本逻辑,这就是所谓的“飞轮战略”。

南京德锐企业管理咨询有限公司董事长李祖滨,表示:“飞轮战略本质上是商业模式的底层结构,是能够为企业提供可持续发展动力的商业逻辑,是一种可以重复的机制。”

在亚马逊,这种机制概括如下:以较低的价格带来更多的客户访问,这可以带来更多的销售,并吸引更多需要支付佣金的第三方卖家。这使得亚马逊能够将物流中心和服务器等固定成本分配给第三方,从而确保其能够获得更多收益。与此同时,更高的效率使得进一步降低价格和循环往复成为可能。

回顾亚马逊20年的历史,回顾其在关键业务领域的决策(不断创造飞轮组件),以及保持业务齿轮啮合的逻辑(不断优化飞轮效应),包括支持其创新的组织模式,具有非同寻常的意义。展望这场流行病危机,更多的新公司可以挖掘自己的飞轮逻辑,创造自己的加速度。

1.商业

关键业务领域的决策

吉姆柯林斯在《飞轮效应》一书中指出:“在从优秀到卓越的转变过程中,没有单一的主动性起决定性作用,没有惊人的创新,没有幸运的突变,也没有奇迹发生的时刻。”相反,整个过程就像不断推动一个巨大而沉重的飞轮旋转。”

在李祖滨看来,“飞轮效应”意味着企业应该找到一种可持续的良性经营模式。这种模式就像一个沉重的飞轮,在开始推动时会非常费力。然而,通过不断努力,这个飞轮的动能将变得越来越大,它将运行得越来越快,最终成为一个不可抗拒的,强大和有效的商业模式。什么是企业的飞轮?在每个关键点,企业应该如何选择构成飞轮的组件?换句话说,如果将企业的业务领域与飞轮组件进行比较,企业应该如何决定增加或减少这些业务领域?

让我们回顾一下“帝国”的布局:

首先,对亚马逊而言,最重要的业务是卓越会员,这是其用户价值体系的核心和基础。根据CIRP发布的最新数据,截至2020年3月,亚马逊付费会员人数已增至1.18亿,打破了历史纪录。在疫情期间,亚马逊付费用户的数量增加了600万。

李祖滨告诉记者,“Prime会员不仅是亚马逊,网上零售的立足点,也是亚马逊的核心,每年99美元的会员费可以享受一系列的会员权利,包括产品折扣、物流配送、网上订阅服务、音乐在线戏剧、云存储空间等。当顾客成为会员后,他们会发现几乎所有生活所需的商品都可以在亚马逊,的平台上买到,而且价格普遍较低。这也是卓越会员服务想要实现的目标:一日会员,终身会员。”

其次,它是亚马逊最受欢迎的Kindle电子书。作为网上实体图书销售的老大哥,Kindle的出现可以说是亚马逊自己的生活。但在这场“革命”的背后,李祖滨认为,“Kindle业务不仅帮助亚马逊同时控制了实体书零售和电子书零售市场,更重要的是,Kindle业务充分打磨了亚马逊和出版商之间的议价能力,同时帮助亚马逊打造了自己的出版平台,进入了上游出版领域。”

亚马逊第三大业务是市场平台。应该说,这项业务自推出以来就一直困扰着外界。李祖滨认为,“这种做法似乎把自己拖入了价格战的恶性循环,但实际上,这与亚马逊FBA业务(物流业务)密切相关。二者共同构成了第三方企业服务的业务核心。”

清华大学经济管理学院创新、创业与战略系教授、清华大学科技创新研究中心主任陈劲,也指出:“在more平台建立的背后,亚马逊的逻辑更接近京东,虽然该平台有第三方卖家,但它一直致力于以亚马逊的品牌形象将电子商务零售的逻辑带给外界。”电子商务零售的逻辑是服务用户,尽可能提供更多选择,并根据用户需求重构整个供应链和价值链。

这导致了亚马逊第四个业务,—— FBA(由亚马逊完全填充)物流服务和第五个业务,——AWS(亚马逊网络服务)企业云服务。李祖滨告诉记者,“FBA最初是亚马逊,自营产品的仓储和物流系统,旨在确保Prime成员的体验,并有效降低后期每份订单的运输成本。后来,亚马逊把FBA变成了一个向所有第三方品牌开放的物流服务。只要商家支付一定的费用,他们就可以把货物存放在亚马逊的仓库里,根据客户的订单发货。商人的增加不仅为亚马逊,带来了可观的收入,而且降低了单位货物的物流成本,可谓一举两得。”

同样,与FBA一样,AWS云服务的雏形是为满足亚马逊项目的技术需求而诞生的企业内部数据存储平台。随后,亚马逊将自动气象站推向市场,并将其转变为为企业提供在线数据和云计算服务。

值得注意的是,在亚马逊,的历史上,AWS云计算业务已经亏损多年,其费用一度占到公司运营收入的一半以上。然而,贝索斯却一直坚持不放弃,原因很简单,AWS云计算业务是亚马逊飞轮潜在的“加速器”。数据显示,2018年第一季度,AWS的收入为14亿美元,而亚马逊的总收入仅为19亿美元。

此外,2014年至2015年,当亚马逊推出的Fire智能手机面临失败命运时,投资者判断亚马逊长期增长潜力的重要依据来自AWS业务的持续增长。“尽管亚马逊尚未公布AWS的业绩,但AWS实际上已经成为初创企业和越来越多老牌公司的后端计算服务提供商。”陈劲说。

因此,这些看似面向不同领域的不同客户和业务,甚至看似相距甚远的业务(如在线零售和企业云计算服务)构成了亚马逊整个飞轮的核心组件

2.最佳化

商业齿轮持续啮合的逻辑

正如任何企业都不可能在一夜之间创造出自己的“飞轮效应”一样,亚马逊不断增加的飞轮组件在应对时代变化时有时也无法实现紧密的互锁,比如Fire Phone的惨败。但正是这一失败案例让人们有机会看到这个庞大帝国背后的“引擎”。

2014年第三季度,亚马逊遭受了5.44亿美元的运营损失,其中消防电话销售缓慢成为损失的重要原因之一。面对这样的结果,贝索斯却没有表现出任何担忧。事实上,Fire Phone将亚马逊的布局带入了软硬一体的手机购物生态。贝索斯不想错过移动互联网的发展趋势。随着未来用户转向智能手机和可穿戴设备,他希望赶上这一未来趋势,并截获移动端的转化率。亚马逊当然不会因为Fire Phone的失败而失去这一雄心,他打赌移动设备的“组件”迟早会被装在亚马逊的飞轮上。因此,亚马逊将目光投向了线下零售。

2017年6月,亚马逊突然宣布,该公司将以每股42美元的天价收购食超市,总价格约为137亿美元。几乎与此同时,仅在半年后的2018年1月,第一家亚马逊Go(耗时两年)正式开业,随后宣布将在未来四年内在美国开设3000家无人值守的亚马逊Go零售店。

据加拿大,皇家银行称,亚马逊Go的收入比同等规模的传统便利店高出约50%。“尽管我们仍然不知道销售额的增长是因为消费者对新店,的好奇心导致的一次性体验消费,还是亚马逊Go的高品质购物体验和购物效率真的刺激了消费。””

亚马逊Go通过用大数据记录消费偏好激发了人们的想象力。“通过大数据了解消费者的消费习惯和偏好,亚马逊知道消费者在购物前想要什么和需要什么。了解消费者在实体零售店的购买偏好,为亚马逊提供定制服务提供数据支持。”分析家这样说。

不仅如此,亚马逊将如何使用这些数据变得越来越清晰。例如,在这些数据支持的基础上,亚马逊一直在开展一些定制服务,并免费向家庭分发一些试用样本。

与此同时,在亚马逊,的零售地图上,亚马逊Go和食超市都扮演着更为便利的“物流”角色。“考虑到物流是亚马逊的核心竞争力,其送货费也是公司的第二大成本支出,亚马逊一直在寻找一种更便捷的送货方式,用更少的时间联系更多的人,送更多的货。例如,未来的线下商店是否能够更大规模地支持当天送货服务,或者发挥退货中心的作用。”

当然,所有这些布局都围绕着一个核心,即扩大主要成员的服务。这些服务将满足Prime成员从在线到离线的所有需求,“例如,通过亚马逊,在家里下订单,到超市购买全价食品,以及通过亚马逊Go在通勤路工作。”

因此,在亚马逊,看似复杂的多元化投资和收购背后,开始出现一条清晰的逻辑轨迹,即正如市场平台没有瞄准淘宝业务,亚马逊Go没有瞄准其他线下零售商店,它们的所有服务都指向未来,一个巨大的商业帝国形成了一个围绕Prime成员的紧密齿轮。

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