空包网怎么个运作模式:中台“治标”,人单合一“治本”

传统企业的线性组织一直试图转变成扁平的台组织,但很少有成功的案例。Feifan.com(万达在线转型推出的在线电子商务平台台),最近被取消,是万达的努力。经过不断的实验,传统企业终于明白,自己与互联网企业的差距不是在线能力,而是一个不清楚的差距,这个差距曾被贴上“互联网思维”的标签。

台在中的出现似乎给出了一个解决方案。很快,一大批传统企业纷纷涌向和,然而,经过实践,一些企业出现了不良反应,曾被寄予厚望的毛、地产等标杆案例相继被抛弃。只有到那时,人们才意识到中台不是现成的产品,也不是百灵,的灵丹妙药,质疑之声不绝于耳。

回到问题的本质,关键在于了解中的台是什么,中,的台的优势和局限,台, 中,要解决的问题的本质是什么,在物联网时代,面对问题的本质更有效的方法是什么。

台, 中:部门、组织还是模式?

中台?是什么?虽然近年来许多实践者都在试图解释,而且大量的科普文章也在解释,但大多数都过于抽象和概念化,这使得很难找到答案。结合现有的数据和观点,中和台的定义可以概括为三层含义:第一,快速响应需求变化的管理模式或理念;二是调整人员、组织结构和部门职能,提高效率;第三,在数字层面上,技术和业务能力是跨业务部门整合和沉淀的。

中台将企业的共同需求抽象出来,并将其构建为平面台和基于组件的系统功能,这些功能以接口和组件的形式与各个业务部门共享,这样企业就可以快速灵活地调用资源来构建特定问题的解决方案,并实现业务创新和迭代。根据性质,它可以分为商业中台和数据中台

回到具体案例。2014年,马云考察了芬兰,的游戏公司Supercell,发现对方并没有按照项目划分开发和运营团队,而是所有游戏团队共享开发,每个前端团队都可以非常轻量和灵活。台的这个共享开发平台叫做“台”.”

受此启发,阿里于2015年正式提出中和台战略,并推广“大中和台,小台”.”这是业务变化带来的组织结构变化,首次在天猫,淘宝和共享事业部实施。起初,天猫只是淘宝业务部之下的一个部门,但由于发展迅速,很快成立了与淘宝业务部同级的天猫业务部,但当时淘宝的技术团队仍负责天猫的开发。没有分工的分离肯定会导致问题,但是它会被完全分成两个独立的事件,并且由于相似的产品架构,两个开发团队的重复轮构建会造成浪费。因此,2009年,阿里成立了共享业务事业部,与淘宝和天猫,处于同一水平,支持后两者相同的开发需求,将开发的应用转化为任何业务都可以调用的服务。这个共享业务部门是中台,的原型,是阿里,中和台的业务之一

随后,由于广告是盈利的核心业务,阿里在2015年成立了台数据平部,同时创造了一个DT的概念来取代已经使用了几十年的IT。这个数据平台台部门是阿里数据中台的原型

依靠台,的数据,中,阿里已经实现了越来越多的业务自动化操作,甚至智能决策,如淘宝主页上的数千人,阿里,小额贷款的二级审批,诚实用户的先退后还。目前,天猫双十一GMV有70%是通过智能推荐实现的。如果在过去仍然是手动推荐,就不可能同时实现成本和效率。

灯符号

中和台:的缺点是缺乏模式

在中,中, 台的三层含义阿里和许多模仿者后来都把精力集中在具体的业务上,热衷于部门职能的调整和数字层面的跨业务整合,而忽略了最基本的管理模式和理念。

以阿里为例。在共享事业部成立之初,由于淘宝和天猫,的实力,台的共享事业部根本没有发言权,无法领导共同服务的沉淀和设计,成为夹在淘宝和天猫之间的一个小透明,直到聚划算业务被归类为共享,情况才得到改善。这是商业导向中不可避免的问题。

事实也表明,台在中的出现确实使前台业务部更加灵活,因为一些技术资源是由中,的台支持的,台只需要在业务开始前瞄准市场。经济和灵活性是台在中崛起带来的优势。然而,我们会发现,在商业出现之前,中的台和台之间并没有真正的融合。中和台没有融入市场,这意味着中和台提供的资源不完全适用于前台业务部。第二,中台没有听从前台业务部的指示,他们之间没有进退合同。

另一方面,当毛台在改造时,毛的老板毛勃然大怒,并向服务提供商科技发出恶毒的声明:“一分钱都不要给,让你滚出毛”。据报道,在的项目中,有一个PPT的“毛”.

宏伟的战略构想是由于缺乏项目目标,这使得中的台项目变成了“为做而做”。通过照搬的政策和对毛的政策,毛的事业与完全不同,失败成了必然的结果。由此可见,在中和台,的改革中,企业不仅可以照搬,还可以问自己一个问题:中和台的改革是为了什么?答案显而易见:根除传统企业的弊端。

男女团结:从根本上解决问题

传统的组织设计总是在中的三个约束中寻找最优解的过程:

灵活性所建立的组织结构能否满足市场的各种需求是企业生存的基础。

经济——可以用最精简的人员和机构支持业务,因为人员和机构不仅会形成显性成本,还会产生大量隐性成本(内部交易成本)。

规范的——可以有效地管理扩展的分支机构,并确保它们的标准化路径,不踩红线和有效的合作。大多数老板宁愿企业发展缓慢,也不愿失去控制,因为风险太大。

一方面是灵活性,另一方面是经济性和标准化。双方总是处于矛盾的两个层面,如果你追求一方,你就会放弃另一方。企业将陷入分拆和合并的循环:灵活性意味着权力下放,为前台,配置各种功能,让它独立应对市场;经济和标准化意味着集中力量,提取原台分散的职能,并将其合并为大型职能部门,由总部以统一和标准化的方式管理。

在中建设台显然是后一种情况。然而,上述“企业弊病”的根源不在于业务,而在于组织和模式。改革的初衷应该是形成一种能够快速响应需求变化的管理模式或理念。

目前,中台项目的重点是具体业务和台部门的建设,在台, 中尝试过改革的传统企业都知道这一点。我真正缺乏的是互联网企业所谓的“网络化”组织能力——,它可以随意变形,以应对外部环境的变化,小步骤推进创新,快速运行,不断有新的业务像爬虫一样延续企业的发展需求。有一个词可以概括为“灵活性”。然而,这种“灵活”的组织能力是传统企业无法学习的,所谓的“互联网思维”差距依然存在。

对于许多企业来说,物联网模式可能是解决“企业病”的一个顺利途径。海尔探索了15年之久的“一对一”模式,提供了一种模式。

海尔已经经商35年,在组织变革方面经历了漫长而艰难的道路。海尔最初的组织结构是一个传统的官僚体系,从上到下下达命令,然后执行。然而,随着海尔多元化和国际化的深入,原有的组织模式已不能为新战略提供支持,于是海尔开始走上组织变革之路。

从以前的“中”的思想来看海尔的组织模式,台”.海尔创建了由后台”的财务、人力和战略部门派出的多角色团队,内部称为“三个自我”,它们可以促进前台团队的自我启动、自我组织和自我驱动。他们进入前台与他们作战,并加速了资源和机制的精确分配。在激励方案中,三自团队将前台和台,中,的关键节点利益捆绑在一起,实现了分配上的共同劣势。这种机制在海尔,是通过连锁集团契约和博弈实现的,利益共享围绕用户,这就是所谓的“增值共享”。海尔一人合一模式将传统的正三角组织结构转变为倒三角组织结构,将提供决策权的领导者从组织结构的顶层转移到底层,迫使领导者成为提供资源的扁平台。最靠近市场前线的员工被分成小团队,组成独立的运营商,直接面对市场,满足用户需求。在这种经营模式下,自营企业可以实现自负盈亏,如果有超额利润就可以分享,这极大地激发了市场一线员工的活力。

与此同时,也出现了一个新的问题:当第一线的自营企业强迫台资源时,提供资源的扁平化台无法及时有效地为自营企业提供资源,因为它不能直接面对用户。

基于这个问题,海尔给出了一个解决方案。此外,一线自营实体和R&D、物流、供应链等节点将在并联形成利益共同体,这种并联利益共同体能够快速有效地响应市场,满足用户提出的个性化需求,从而促进企业利润的增长。这就需要解决一个新的问题:并联利益共同体具有发现和满足用户全过程需求的能力,对自主经营权提出了更高的要求。

在对独立经营权更高要求的推动下,海尔进行了更深入的改革。并联的利益团体可以单独注册为小型和微型公司,每个小型和微型公司都有“三项权利”:独立决策、人权和薪酬。同时,随着物联网时代用户需求的转变(从对产品的需求到对智能生活解决方案的需求),小微可以相互结合形成一个连锁群(生态连锁小微群的全称,也可以理解为小微社区)。

传统职能部门被迫成为用户和节点,成为共享服务的扁平台,为每一个小微提供共享的财务、人力、法律和信息技术服务,改变了过去职能部门线性并联的筒仓结构组织形式。打破壁垒共享台是一个非线性组织,为肖伟提供商业支持。与此同时,由于中,靠近市场,在业务开展前与台并肩作战,台被纳入肖伟和连锁集团。

为了规定不同利益相关者和利益相关者的权利和责任,海尔创造了多方博弈合同——连锁集团合同前往中,通过连锁集团合同的签订,避免了传统组织的中的影响,其自动执行也避免了人为因素的干扰。目标不需要逐层发布,资源也不需要逐层审批。通过预签约、中动态调整和后兑现的全过程,彻底解决了签约时的“搭便车”问题,更好地协调了连锁集团之间的节点关系。

到目前为止,灵活性、经济性和标准化的协调问题已经得到解决。十五年前,海尔下决心选择“一人一人”的模式,割断中层,巩固底层力量。中的台和“一个人一个人”都涉及许多高级经理的工作变动和部门调动。这是一个伤害企业的大手术,当然这也是组织创新的重要方式。领导者应该有坚定的信心和雄心壮志,敢于尝试和改变。人们认为,传统的线性组织只能实现线性增长,而平坦的台组织可以实现多重增长

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